善外交、懂经营、会管理、能带兵——这是一位电信企业基层管理者对自身素质的一个描述。同时，他也表现出对目前基层人才匮乏与素质问题的担忧。

调查——

“三老一低”态势明显

据对某县公司合同制员工现状调查，由于企业新生力量多年得不到及时补充，现有员工队伍，包括管理人员普遍呈现年龄老化、观念老化、知识老化、素质偏低的“三老一低”态势，已经远远不能适应现代企业转型和管理的要求。

从员工来源渠道看，基础条件偏差。18%来自于大中专院校毕业生，17.4%来自于政策性安置的部队复转军人，64.6%来自于1993年以前企业直接招用的技校毕业生和初高中毕业生。从员工年龄结构看，平均年龄偏大。35周岁以下员工占 13.2%，35周岁以上员工占86.8%，其中距离退休时间不满10年的占19%。从员工第一学历看，学历层次偏低。全日制毕业的大中专院校毕业生占 20.3%，高中及以下学历的员工占79.7%。从继续教育情况看，管理培训偏弱。尽管有42.6%的员工参加了在职学历教育，但其中95%的员工参加的是各级党校和广播电视大学的开放性教育；虽然所有员工均参加了企业内部组织的业务培训，但参加过管理培训的员工比例不足5%。从管理人员现状看，综合能力偏弱。中层干部中平均年龄41.6周岁，全日制大中专院校毕业生占54%，但第一学历无一是本科；农村支局长则100%来源于原来的营业员、线务员转岗。从人员流动情况看，新生力量偏少。最近10年新进大学生不足20人，辞职、退休或内退却高达61人，缺员部分全部通过聘用劳务工形式补充，整体素质、人员结构明显满足不了企业发展的人才需求。

当前，有些基层电信企业选配一名中层干部、一个农村支局长都很难，岗位交流更困难。

对策——

挖掘与储备并重

新近颁发的《国家中长期人才发展规划纲要》，把实施引导人才向农村基层和艰苦地区流动政策作为今后几年国家人才队伍建设的重大政策。电信企业要保持企业的健康、持续发展，各级企业经营者就必须从人才的长远规划着手，从充实新生力量开始，强化员工的在职培训和岗位交流，进一步优化选人、用人机制，打牢基层管理根基。

做好整体规划。就整个企业来讲，目前本地网的60%以上业务收入来自县公司，县公司的60%以上业务收入又来自农村支局。面对基层电信企业管理人员匮乏的严峻局面，各级企业经营者和人力资源管理部门要从服务发展、服务基层的高度，着力解决基层管理人员匮乏问题，统筹做好基层人才的整体规划，培养锻炼后备人才，积极引导和鼓励高校毕业生到基层企业创业就业，尽快启动一支局一名大学生计划，同时加快培养县公司管理层面的后备人才，从而实现各类人才队伍协调发展。

充实新生力量。自从1993年人员零增长以来，电信企业增员的唯一途径是接收大中专院校毕业生。而作为基层企业，县级分公司每年新进大学生数量偏少，质量一般，加之熟悉管理工作和企业经营有一个过程，大部分员工尚在生产岗位工作，暂时很难担当起企业管理的重任。但大学生都有一种他人不及的学习能力，基础条件相对好，因此唯有通过每年补充一些优秀大学毕业生，结合通过引进社会成熟人才，加之组织安排有重点的教育培养和岗位锻炼，才能形成管理层面的人才梯队。

强化在职培训。随着企业转型的深入推进，业务范畴不断拓展，管理要求不断刷新，对员工，特别是各级管理人员的综合素质提出了新的要求。现在各级企业举办的业务培训常年不断，但管理层面上的教育培训明显偏少，而事实上现有管理人员大部分同志还是在凭借经验实施传统管理，与企业转型和现代管理的要求相去甚远，因而都有管理提升、能力提高的必要，特别是最近几年省级公司组织的对县公司中层干部、农村支局长这些企业兵头将尾的管理培训相对较少，所以继续教育任重道远。

岗位挂职锻炼。从国内外一些知名公司的人力资源管理情况看，它们都把员工的合理流动作为公司超速运行的原动力。通过不断的竞岗、轮岗、换岗，迫使员工不断学习，发奋工作，追求业绩，激发潜能。从人才储备角度说，主要是通过岗位交流，有意识地考察锻炼员工，挖掘发现人才。当前，要特别做好基层企业管理人员和农村支局长的后备人才储备工作，把一些品德优秀、精通业务、有一定管理潜能的员工安排到一定的管理层面，压担子，交任务，挂职锻炼，尽快适应管理岗位要求。

创新用人机制。一是创新人才评价发现机制。坚持以品德、能力和业绩为导向，打破唯学历、唯资历、唯年龄等传统的选人思维框框，建立适应基层实际的选人用人标准，注重在工作实践和职工群众中识别人才、发现人才。二是创新人才选拔任用机制。受管理对象层次的影响，基层企业管理工作有其自身的特殊性，对管理人员的基本要求不能套用高层管理人员的选人标准和选聘方式，关键要看其能否管住人，有否执行力，公信力如何，不能求全责备，综合平衡后关键考量谁更合适。

来源：人民邮电报